Международные гостиничные бренды ушли. Что дальше?
В конце июня об уходе из России объявила британская компания InterContinental Hotels Group (IHG), владеющая такими брендами, как InterContinental, Holiday Inn, Crowne Plaza и др. Ранее об аналогичном решении сообщила Marriott International.
Какие модели управления отелями теперь будут преобладать в России? Откуда возьмутся отели люксового и премиального сегмента и насколько они теперь будут нужны - при отсутствии иностранных туристов? И почему российские управляющие компании так и не научились управлять «люксами»?
Здесь самый полный обзор российских управляющих компаний с комментариями экспертов
Комментирует Алексей Волов, основатель Hotel Business Academy и Hotel Business Forum, автор книг и статей по управлению отелями, ведущий YouTube-канала «На страже отелей», спикер бизнес-форумов и конференций. С 2005 по 2012 гг Алексей работал в компании IHG, на позициях «директор по глобальным продажам в России и СНГ» и «директор по продажам и маркетингу в InterContinental Moscow Tverskaya».
О моделях управления: теория вероятности
На мой взгляд, сейчас самый интересный вопрос заключается в том, какие модели управления отелями будут развиваться в отелях, «оставленных» международными гостиничными брендами. Возьмут ли их российские управляющие компании? Или они перейдут под управление международных компаний, но не западных? Или собственники продолжат работу со своей командой? Думаю, здесь многое будет зависеть от бренда и уровня отеля.
Люксовый сегмент
Думаю, что такие отели, как The Ritz-Carlton, Moscow, отели сети Four Seasons Hotels and Resorts, Hyatt Regency Moscow Petrovsky Park и другие отели люксового и премиального сегмента будут управляться структурой собственников самостоятельно.
К примеру, промышленно-финансовая группа «Сафмар», владеющая в Москве такими отелями премиум-сегмента, как «Интерконтиненталь Тверская», «Шератон Палас», «Марриотт Гранд», «Марриотт Ройал Аврора», «Марриотт Тверская», «Хилтон Ленинградская» и др. обладает отличной командой и инфраструктурой, у них есть своя управляющая компания, поэтому привлекать другие УК они не будут.
Российские управляющие компании также могут управлять отелями премиального сегмента. Однако, что касается отелей люксового сегмента (The Ritz-Carlton, Moscow, отели сети Four Seasons Hotels and Resorts), то, к сожалению, российские УК в большинстве своем такими компетенциями не обладают. По крайней мере, сейчас. Такие отели, скорее всего, будут управляться структурами собственников.
Эксперты честно прокомментировали последствия ухода Марриотт из России
Сегмент 3-4 звезды
Из ушедших брендов это, к примеру, Holiday Inn (IHG), Courtyard by Marriott. Собственники этих отелей могут рассматривать работу с российскими управляющими компаниями. Но пока каких-то громких сделок нет.
Думаю, что такие отели охотнее будут работать с компаниями, имеющими опыт работы с большой сетевой структурой и доступ к капиталу. В этом плане высокие шансы у Cosmos Hotel Group и Azimut Hotels: они могут претендовать на крупные объекты.
Правда, главная проблема, с которой могут столкнуться собственники этих отелей - это возможность масштабирования. В среднем у российских управляющих компаний не больше 7-10 отелей, и масштабироваться им сложно в том числе из-за отсутствия технологий. При этом главным преимуществом международных сетей было масштабирование: знаний, компетенций, географии, брендов и др.
Кроме того, у российских УК (я говорю сейчас про Cosmos Hotel Group и Azimut Hotels) в основном собственные отели. Модели управления и франчайзинга они только начали развивать. В этом плане, прямо сейчас у них еще недостаточно опыта, чтобы качественно заменить ушедшие бренды.
Команда: свои или приглашенные?
Здесь также будут различные подходы в зависимости от уровня отеля и от того, владеет собственник одним отелем или двумя и более.
Люксовый сегмент
Скорее всего, собственники отелей The Ritz-Carlton, Moscow, Hyatt Regency Moscow Petrovsky Park, отелей сети Four Seasons Hotels and Resorts и других отелей аналогичного уровня захотят привлечь иностранных генеральных менеджеров с опытом работы в этих сетях.
Дело в том, что GM-ы, которые работали в этих отелях на момент объявления компаний об уходе из России, вероятно, уйдут вместе с компаниями: как правило, если уходит компания, то ТОП-менеджеры компании придерживаются «политики партии», т.е. в данном случае также прекращают работать в отеле. К примеру, в бывшем отеле The Ritz-Carlton, Moscow в настоящее время нет генерального менеджера, но, думаю, этот вопрос будет решен в ближайшие 1-2 месяца.
Как создать безупречный сервис на ровном месте? Кейс от компании SATEEN GROUP
Что касается директоров департаментов, отделов и служб отеля, то в нашей стране есть компетентные специалисты, которые знают стандарты международных гостиничных брендов, работали здесь ранее и вполне могут поддерживать работу на уровне ушедшего бренда. У нас действительно есть высококвалифицированные финансовые директора, директора отделов маркетинга и продаж, директора службы хаускипинга, ресторанной и других служб. Так что проблем с персоналом не будет точно.
Поскольку лакшери-сегмента у нас немного, то для этих отелей будут выбирать самых лучших и квалифицированных сотрудников, которые, безусловно, будут получать высокую зарплату.
Сегмент 3-4 звезды
Здесь все не так однозначно. С одной стороны, у нас много своих специалистов, включая GM, которые отлично работают в этом сегменте.
С другой стороны, собственники могут столкнуться в будущем с проблемами масштабирования. Например, есть идеальный руководитель службы хаускипинга в конкретном (бывшем) отеле Holiday Inn. Но этот сотрудник, скорее всего, не сможет обеспечить на должном уровне работу (с сохранением принятых ранее стандартов) в целой сети отелей того же бренда, если они принадлежат разным собственникам.
Ротация кадров: нужны ли сейчас резкие движения?
Пока в обоих сегментах не наблюдается какой-то резкой ротации кадров (по крайней мере, по данным нашего ТГ-канала «Вакансии в отелях»). Это значит, что собственники отелей стараются, по возможности, сохранить ту команду, которая есть, и с ней двигаться дальше.
Действительно, команда сейчас - это единственный носитель технологий и знаний ушедших гостиничных брендов, которые сами по себе представляли определенную ценность. Так что резкие кадровые перестановки сейчас не нужны.
Но временем изменения в кадрах, конечно, будут более заметны. Причем как со стороны собственников, так и со стороны сотрудников, которых не будут устраивать изменения в отеле. Думаю, мы увидим эти изменения к осени, но не раньше.
УК «Калейдоскоп Групп»: «Мы готовились к уходу Букинга еще 5 лет назад»
Маркетинг и позиционирование, вместе или врозь
Конечно, для всех отелей будет выгодно сохранять ассоциации с ушедшими гостиничными брендами, но особенно это будет заметно в люксовом сегменте. Не секрет, что многие клиенты, к примеру, ехали не в «отель у Кремля», а именно в отель The Ritz-Carlton, Moscow. Сам бренд этого отеля является его активом, работал на привлечение туристов. С уходом известной гостиничной сети, даже в названии отеля собственники сохранили связь с ушедшим брендом: теперь отель называется The Carlton Moscow.
В целом, известный бренд - это преимущество, поскольку дает гостям определенные гарантии сервиса. Думаю, что собственники будут заинтересованы дать гостям понимание, что в уровне сервиса ничего не изменилось. Для этого необходимо сохранять привычные стандарты.
Интересная будет ситуация с отелями, которые входили в один бренд. Условно говоря, раньше было около 30 отелей бренда Holiday Inn в Санкт-Петербурге, Перми, Челябинске и других городах России. Они развивались в рамках единого бренда, у них была общая система бронирования, единая система маркетинга и др. Теперь, когда ушел бренд, их больше не связывает ничего, каждый сам за себя.
Теперь отели связаны не брендом, а владельческой структурой. К примеру, компании «Сафмар» принадлежат отели разного уровня: премиальные (о которых я говорил): Марриотт Ройал Аврора; Марриотт Гранд; Марриотт Тверская; Шератон Палас Москва, Хилтон Ленинградская и отели сегмента 3-4 звезды: Холидей Инн Лесная; Холидей Инн Сущевский и др.
Отели, объединенные ранее одним брендом, если они принадлежат разным собственникам, теперь, скорее всего, будут считать себя конкурентами. Особенно, если они расположены в одном городе.
Если собственнику принадлежит один отель, соответственно, он сам принимает решение, как его позиционировать и с какой УК (или без УК) он будет работать. Эти отели стали независимыми отелями.
Кому будет легче развиваться? - Здесь принадлежность к холдингу особой роли не играет. Важны компетенции. Конечно, у холдинга больше ресурсов для создания новой модели: операционной, продвижения и др. Но, в конечном итоге, важна команда, которая может эти модели реализовать. Если у собственника хорошая команда, его отель (отели) обязательно «выстрелит». И наоборот.
Сервис
Здесь, опять же, многое будет зависеть от команды, от ее умения поддержать сервис на том уровне, какой был при ушедших гостиничных брендах.
Сегмент 3-4 звезды
Думаю, здесь все будет просто: поменяется название, но стандарты и ассоциации с ушедшим брендом сохранятся: меню в ресторанах, технологии уборки и т.д - в ближайшее время здесь ничего не изменится, если команда сможет эти стандарты сохранить. Конечно, в отдаленной перспективе мы увидим изменения в ту или иную сторону.
Люксовые отели
Здесь «скопировать» стандарты будет намного сложнее. С другой стороны, есть масса флагманских отелей, которые работают без бренда и являются достаточно успешными.
Какие сегменты легче восполнить
Здесь мы опять возвращаемся к кадрам: в российском гостиничном бизнесе сейчас практически нет специалистов, умеющих управлять люксовым сегментом. Здесь многое зависит не только от высоких стандартов, но и от незримого «духа бренда», который скопировать практически невозможно. Но самое главное - эти бренды имели смысл, когда был международный поток. Сейчас ситуация изменилась: люксовые отели в таком количестве, как раньше, не нужны. Возможно, достаточно будет тех «люксов», которые есть в Москве и Санкт-Петербурге.
Наоборот, в массовом сегменте все понятно и просто (в сравнении с «люксами»), и он более востребован среди российских туристов.
Риторический вопрос: почему российским УК сложно управлять «люксами»?
Здесь все просто: по сути, российской индустрии гостеприимства всего 25-30 лет, а бренды мирового уровня создавались десятилетиями.
Именно поэтому в нашей стране только международный гостиничный бренд с мировым именем мог стать флагманским отелем в центре крупного города. Таковы были 30 лет негласные правила игры. Условно говоря, ни одна российская управляющая компания даже не рассматривалась на управление отелями у Кремля.
С другой стороны, наши УК сами определили для себя нишу: работать в сегменте 3-4 звезды. УК не готовились к работе с люксовым сегментом, а российских генеральных менеджеров, которые готовы работать с люксовым сегментом, либо очень мало, либо нет. Причина проста: на эти позиции в люксовых отелях было принято брать иностранцев.
Фото (с) buro247.ru
