Малые отели – важный и непростой сегмент рынка. Управление небольшим номерным фондом зачастую требует от руководителя не меньшего уровня профессионализма, чем в крупных "сетевиках".
О специфике привлечения гостей, сервиса и продаж в малых отелях, а также о том, как в этом может помочь собственнику команда профессионалов в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказала Анастасия Бондаренко, управляющий партнер компании "Ампир Отель менеджмент".
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: На рынке представлено много типов отелей. Одни управляются собственниками, другие – управляющими компаниями, есть те, которым управляют российские и зарубежные "сетки". Если мы посмотрим по размеру номерного фонда, то какая доля рынка приходится на малые отели с номерным фондом не более 100 номеров?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Если мы говорим про малые отели, под которыми понимаем не только гостиницы, а хостелы и апартаменты, их огромное количество. Я думаю, порядка 45-50% именно на московском рынке. Сейчас их становится еще больше. Появляется все больше хостелов, отелей капсульного типа, квартирных отелей, расположенных на первых этажах жилых помещений. Все они абсолютно разные и все они отбирают определенный сегмент гостей.
Например, если говорить про район, в котором расположен наш отель, то в нем открылось три гостиницы, которые позиционируют себя как малые трехзвездочные отели, и, якобы, предоставляют услуги очень хорошего уровня. Но, пройдя по всем этим отелям, и даже пожив в некоторых, ты понимаешь, что это "гостиница на час".
Конечно, в условиях нынешней кризисной ситуации многие гости, которые приезжают с бюджетом в три тысячи рублей, идут именно туда. Такие малые гостиницы имеют возможность предоставить документы, чеки, включить в стоимость завтрак, обед и ужин, пусть это будет не шведский стол, а комплекс. И гостей у них не переманить, к сожалению, ничем.
Я помню, 4-5 лет назад в тех же мини-отелях цена была совершенно другая, но сейчас открылось сразу несколько отелей практически на одной улице – 19 номеров, 12 номеров, 70 номеров… с жуткой шумоизоляцией, но тем не менее, гости приезжают туда, и прожив определенный период времени, они туда возвращаются.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Что за клиент селится в малых отелях? Ведь за эти деньги можно найти и какое-то сетевое решение?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Это сегмент командировочных, туристов и семейных пар. Нельзя сказать, что в большие отели приезжает один сегмент, а в малые кардинально другой. Единственное, что в малые не всегда можно поселить группу. Если у тебя 45 номеров, а в автобус помещается 52 человека, и все они хотят жить отдельно, то, даже дав им хорошую стоимость, их нельзя будет вместить.
Кстати, еще одна проблема – многие отели, которые расположены в центре, с точки зрения подъездных путей для групп, конечно, не подходят. Им намного интереснее приехать в "Космос", Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center или AZIMUT Moscow Olympic Hotel, куда они свободно проедут, и не будут стоять в пробке. Даже потратив время на то, чтобы донести до туроператоров и экскурсионных групп, информацию о том, что к нам можно привозить гостей, мы в итоге все равно не сможем конкурировать с гостиницей, которая предоставляет номера за 1200 рублей. Понятно, что надо искать другого гостя.
Это, скорее, будет маленькая группа, которая приедет по делам бизнеса. Сейчас таких гостей нам удалось привлечь, они нас нашли сами, сработало сарафанное радио. Мы стараемся делать акцент на качество услуг, привлекая более требовательного гостя. Этот гость постоянно на колесах, ночует несколько раз в одном и том же аэропорту, но при этом хочет отдыхать в обстановке приближенной к домашней.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как небольшому отелю выделиться среди остальных и привлечь клиента?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Инструментов привлечения много. Здесь работает уровень креативности, фантазии, кругозора.
На примере нашего отеля – мы выделились тем, что при открытии сделали именные халаты. Предоставление таких услуг не затратно. Например, при бронировании, мы уточняем у гостя его предпочтения в запахе. Это может быть не стандартный запах бриза или цветов, а, например, шоколад, ваниль, пряности.
Мы не говорим гостю, что если он приедете к нам три раза, мы предоставим ему бесплатно апгрейд, бутылочку воды в номер или бесплатный массаж. Потому что все к этому привыкли, это не является преимуществом. Но мы спрашиваем, какой вы предпочитаете чай, какой цвет белья…
Мы привыкли видеть в гостиницах белое, больничного цвета белье, дома у всех красивое комфортное дорогое белье, почему нельзя это предоставить гостю? В больших отелях это сделать сложно, непросто проконтролировать, это дорого. В маленьком отеле мы можем себе это позволить, разграничить, в конце концов, по категории номеров. У гостя, который приезжает в Junior или в Executive, будет, помимо отличий в площади, комплекс таких услуг, как, например, персональная чистка обуви – ему утром ее предоставят с запиской "Ваша обувь сказала Вам спасибо".
Если мы говорим о том, чем можно выделиться – есть довольно простая вещь, которая привлекает очень многих – бронирование через WhatsApp. Почему выбирают Booking? Потому что там все просто. Ты зашел, ты легко ориентируешься на этом сайте, ты доверяешь ему. То же самое нужно предоставить гостю, когда он заходит на официальный сайт. Можно забронироваться по WhatsApp или Viber.
Мы говорим гостю: мы экономим ваше время, поэтому в любое время суток вы можете отправить сообщение – сообщить свою фамилию и ваш промокод. Администраторы делают бронь, они видят, постоянный это клиент или непостоянный, к какой программе он относится, какая у него скидка или какой специальный комплекс услуг включен изначально. При любых вопросах можно нам звонить или писать.
Это работает очень хорошо – ты постоянно на связи с гостем, и ему намного удобнее, все экономят время. Этого нельзя сделать в большом отеле, как бы ты ни старался. В маленьком отеле это является огромным преимуществом.
Гости, которые несколько раз к нам приезжали, просто случайно проходили мимо, увидели отель, зашли, познакомились, пожили несколько суток – переехали в итоге к нам из соседних отелей – "четверок", просто потому, что их больше устраивает наше отношение. Им нравится, когда их знают по имени, в ресторане не спрашивают каждый раз – какой кофе они хотят. Конечно, это легко сделать в отеле с фондом до ста номеров. Мы с радостью оказываем такие услуги гостю и притягиваем именно такими психологическими моментами.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как такому отелю продать себя, как получить хороший доход?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Здесь работает очень четкое, грамотное revenue. Я до этого предполагала, что в малом отеле в принципе эта позиция не нужна. В большом отеле – большой объем, оборот, много категорий, здесь – история обратная.
В маленьком отеле ты должен очень четко знать всю событийность. Вплоть до того, что проходит в соседнем здании, в конкретный час. Например, в ресторане напротив проходит свадьба. И это работает, поскольку именно таким образом маленькие отели могут привлечь к себе гостей, используя кросс-маркетинг. В большом отеле никто не будет заниматься, так скажем, глупостью, и общаться с соседними отелями или ресторанами.
Я могу сказать, опять же, на примере нашего отеля, что здесь достаточно сложно контролировать загрузку с понедельника по четверг, потому что прекращаются сквозные бронирования на вторник и среду, очень трудно заполнять самые ходовые даты, поэтому ты сидишь и просчитываешь, вплоть до рубля.
К сожалению, многие отели выставляют одну и ту же стоимость практически на все дни. А здесь нужно четко понимать потоки. На понедельник должна быть совершенно другая стоимость, нежели в среду или в четверг. Потому что понедельник грузится с конца предыдущей недели, а четверг догружается, начиная с понедельника. Не продав четверг в начале недели, потом его продать сложнее.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А почему меняется цена? Потому что падает спрос?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Конечно. Чаще всего, бронируют с понедельника по среду, на два-три дня. Допустим, человек приезжает на выставку в понедельник, выезжает в четверг. Ты берешь гроссом, смотришь, сколько у тебя получается за трое суток. Если ты посмотришь на том же Trivago, другие отели в гроссе могут поставить стоимость намного выше твоей – за счет того, что у них понедельник, вторник и четверг всегда грузятся не очень хорошо. Если понедельник и четверг не загружены, ты вынужден дать цену немножко ниже и просчитать, на какой процент, чтобы быть хотя бы процентов на 5 ниже, чем твои конкуренты. Исходя из таких матриц, просчитывается компоновка тарифов.
Пара слов по поводу глубины бронирования. В маленьких отелях она не играет такой роли, как в больших. Я убедилась в этом на собственном примере. В больших, если ты не входишь в месяц с глубиной 50% по доходу, то вряд ли ты ее выполнишь на конец месяца, поэтому ты должен набивать группы, оборот и так далее.
Здесь есть определенная сложность для маленьких отелей, потому что ты можешь войти в месяц с глубиной в 20%, но при этом очень четко должен просчитать, когда и какую цену ставить. И главное – не поставить ее раньше, даже на два часа. Потому что есть такая тенденция, например, что четверг и пятница активно загружают понедельник-вторник, но, как правило, именно в малых отелях после трех часов дня бронирование прекращается.
В больших идут потоки, сложно уследить время принятие заявок. Поэтому в малых отелях не стоит выставлять номерной фонд ниже изначально, как это происходит в больших сетках, когда 30% номерного фонда можно "прогнать" по бару и этим отбить свои расходы. В мини-отеле ты должен высиживать, ждать, изучать, смотреть, кто приезжает. Такая очень кропотливая ежедневная работа. И надо уметь не просто продавать, а считать.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Большинство собственников мини-отелей вовлечены в процесс, они часто сами пытаются войти в дела. Как им помочь? Взять сейлза на аутсорсинг? На Западе это нормальная практика. Насколько она применима в России?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Что касается конкретно сегмента продаж – я думаю, что это не совсем правильно, поскольку будет идти борьба доходов и расходов.
Если ты не отвечаешь за расходы, а продаешь, у тебя будет постоянное недопонимание со стороны финансового отдела, или того же собственника. Кто-то будет говорить, что ты даешь слишком большие скидки корпоратам, кто-то скажет, что слишком дешевая группа, в соседнем отеле другая цена…
На моей практике это происходило следующим образом: у тебя есть пять отелей в Москве, каждый хочет, чтобы его план был выполнен, ты отвечаешь за выполнение плана по всему московскому сегменту. Конечно, ты используешь какие-то "кроссы", и понимаешь, что тебе нужно "крутить" все отели одинаково.
И была ситуация, когда один управляющий, директор высказывал недовольство по поводу того, что я предоставила в другой отель выше стоимость и более дорогого гостя. "Почему же не в мой отель? Почему у меня комиссия, например, 18%, а у них 15%?". И когда ты пытаешься объяснить, что нужно запустить рекламу, клиентское или имиджевое мероприятие, которое будет работать на привлечения гостя, то возникает некое недопонимание.
Поэтому я думаю, что в России это на данный момент не совсем работающая система. Пока не перестроились стереотипы.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Существует ли какой-то алгоритм управления? Или это всегда персональный подход?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Конечно, без алгоритма невозможно управлять – ни малым отелем, ни большим.
В малом отеле возникает больше сложностей, потому что ты оптимизируешь штат и надо делать это грамотно, разделив функционал таким образом, чтобы он не наслаивался и не мешал выполнять свои обязанности, текучку. Все должно быть обязательно прописано.
Поэтому с точки зрения предоставления каких-либо услуг – это сложно, но все-таки намного легче, чем в большом отеле. Потому что у тебя есть возможность все проконтролировать лично, нежели предоставить это кому-нибудь в "сетевке".
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как вы берете отели в управление? Каким образом происходит процесс взаимодействия собственника и управляющей компании? Как строятся эти отношения?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Сейчас у нас в компании находится один отель. Здесь со стороны собственника было желание видеть идеальный отель с точки зрения предоставленных услуг и позиции на рынке. Раньше он принадлежал российской управляющей компании, у него был бренд. Сейчас у него тоже есть бренд, но пока он мало известен. Но для собственника это было не столь важно, он хотел видеть живой объект, который будет приносить доход.
Если говорить про будущие проекты в Москве и регионах, которые у нас уже имеются, то это, чаще всего, собственник, который построил или строит, поскольку мы занимаемся и сопровождением, в том числе, технологическим. Собственник не хочет, чтобы его обманывали, и хочет зарабатывать деньги. Пока у нас не было ситуаций, когда он рьяно хотел бы участвовать в управлении, влезать во все, контролировать все финансовые потоки. Пока все это находится на стадии запуска, и предпосылок для этого не возникало.
Если мы говорим про строящиеся отели в Москве, то к нам поступают элементарные запросы на проведение проверки компании, которая, возможно, ворует. Мы проводим аудит и предоставляем собственнику конкретные данные о том, что и где происходит. Собственник видит всю картину и принимает решение – отдавать объект в управление, либо бороться и разговаривать с существующими компаниями.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сколько стоит аудит? Привязан ли он к номерному фонду, звездности?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Ценообразование складывается из номерного фонда и зависит от того, что мы проверяем, в каком объеме, какие службы.
Кто-то, например, хочет правильно выстроить продажи, таких желающих очень много. Это стоит порядка 70-80 тысяч рублей, в зависимости от объекта, региона и прочего. Если мы говорим про аудит отеля, который включает в себя абсолютно все департаменты, начиная от хаускипинга, F&B, финансов и номерного фонда, то тут нужно понимать, сколько номеров.
Если это отель до 100 номеров – стоимость варьируется от 100 до 200 тысяч рублей. Если это комплексный, загородный отель, где еще включаются курортные моменты и SPA, то стоимость будет выше. Объемы играют роль. Если нужно выстроить продажи ресепшен, то здесь будет усредненная цена, в зависимости от того, сколько у тебя человек, и что у тебя в отеле происходит.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А когда собственник не хочет отдавать управление? Есть ли на рынке запрос на услугу постоянно действующего консалтинга?
Анастасия Бондаренко / Ампир Отель менеджмент: Да, есть. Это может быть разовый формат или регулярный, в зависимости от того, кто что хочет. Ты приезжаешь на объект, понимаешь, что происходит, консультируешь. Если собственник толковый, он для себя все вопросы выяснил, ему одного раза достаточно – дальше продолжает работать самостоятельно.
Как правило, регулярного контроля требуют продажи, маркетинг, потому что собственнику не интересно во все это влезать. Сайт, конверсия, что делаем, что не делаем, как продаем и так далее. И здесь собственник, скорее, привлечет на аутсорсинге по части продаж и контроля. Это несложно – несколько выездов и контроль на удаленке, тебе даются все доступы и можно проанализировать, как идет бронирование и что делает продажник.
Есть статистика, на основании которой делаются выводы. Если мы говорим про другие службы – финансовый департамент, хаускипинг, F&B – в принципе, здесь нужно один раз поставить финансы и учет – наладить, показать, объяснить, и если у тебя бухгалтер с головой, то дальше он будет это грамотно вести. В принципе, я не думаю, что это требует регулярного привлечения специалистов на постоянной основе. Поэтому зависит от того, что хочет увидеть собственник.
